観察力を鍛えよう
（子猫の実験）フランシスコ・ヴァレラ
知覚は、受身ではできない。
知覚は身体が積極的にかかわる活動なのだ。
状況の複雑さが増せば増すほど、外部に委託しないことが重要になってくる。
問題との接触を保ち、状況の展開から離れないことだ。状況の文脈に直接触れて
いないと、上に乗った子猫と同様、我々には観る能力が身につかない。
（対話の定義）
・ともに考える技術 デヴィット・ボーム/ビル・アイザックス
・ともに観る芸術 オットー・シャーマー
（好奇心）
彼(ジャック・ホエーレン）は人々の仕事の習慣を観察し、分析するための
民族誌観察で高く評価されている専門家だ。
彼は人々の仕事の習慣を観察し、分析するための民族誌的手法を開発した
いきさつを語ってくれた。私は話を聞いて魅了された。そして最後にこう聞いて
みた。「あなたの方法をご自身に適用した場合、最も重要な習慣は何だと思い
ますか。あなたのような仕事ができるようになるために、どんな習慣をあなたは
実践されているのてすか」
彼はちょっと内省して、こう答えた。「人々と関係を結び、他の科学的領域にも
深い関心を持つこと････それに好奇心です。私がやっていることは、結局、際限
なく好奇心を感じる能力を高めることに尽きます。ほら見て！、この世界を見て
ごらん！とね」
（観る）
変化を引き起こそうとしてもほとんどが失敗するのは、良い意図や気高い大志が
ないからではない。直面している現実を、リーダーがしっかりと「観る」ことが
できず、そしてそのまま行動するからだ。
私が見た破綻は、組織の内外を問わず、必ず、否定すること、つまり、見ない
こと、直面しないことから生じていた。
一方、状況がいかにも難しそうに見えるときでも、実際に状況に立ち向かう
ことを選択し、不快な面を真正面から直視することを決意した瞬間、それに取り
組む新しい力が湧いてくるのには驚かされてきた。
（「観る」能力を鍛える）
リーダーシップの第一の仕事は、個人と組織の「観る」能力を高めること、
つまり人々が直面し、自ら役割を演じて作り出している現実を、深く注意を向ける
能力を高めることだ。シャイン*と一緒に仕事をする経験を通じてこう信じるように
なった。すなわち、リーダーのほんとうの仕事は、人々が「観る」ことの力を
発見することを助け、ともに「観る」ことである。
（注1*エドガー・シャイン 1928-：アメリカの心理学者。主著『組織文化と
リーダーシップ』）
（「U理論」オットー・シャーマー著、9章「観る」より）
知識労働者たる者は、何よりも自らをマネジメントできるようにならなければ
ならない」 ----P・F・ドラッカー
（集中が人を変える）
セルフマネジメントとは神経系、わけても脳からはじまる。
出発点は、「意識」である。意識によって、人は現実を知る。それのみでは
ない。意識が成果を生む。そこで、意識を道具として活用する方法に軸足を移して
いこう。そこでは、いかにして意味のない習慣を克服するか、情緒をいかに
マネジメントするか、この二つが仕事における成果と表裏一体であることを示し
たいと思う。
（意識を「意識」する）
近代教育は知覚以上に概念化や抽象化に重きを置いてきた。それが意識に親し
みを感じない一つの原因である。
意識を意識できない。そんなところに大きな死角があったわけである。
近代西洋は危険なまでに意識の形成と発展の意義を見過ごしてきた。
他方、日本などは意識形成の文化的遺産の厚い国といってよい。
たとえば、茶道、書道、華道、武道、弓道などがそれにあたろう。それらの
最終的な目的は、精神や感情の鍛練、そして集中と意識にある。人はそのような
ものを身に付けてはじめて一人前と見なされる。
（なぜドラッカーは日本画を愛したのか）
ドラッカーは米国で第一級の日本画収集家としても知られる。彼は日本画
鑑賞を通して、知覚の鍛練を行なっていた。
彼は近代マネジメントにおいてさえ分析偏重の他方で知覚が過小評価されて
いることを知っていた。彼の言う知覚とは意識とほぼ同義である。
彼はジェームズ*が一世紀も前に述べたことを繰り返す。「知覚こそが要だ。
それは鍛練しうるものだし、されなければならない」
では、なぜ、かくも知覚が重要なのか。知覚の働きを高めるほどに、視覚の
繊細さが増す。知覚を鍛練するほどに、人は見えざる条件や可能性に気づく。
「イノベーションと企業家精神」で彼は言う。「認識が変化する時、事実が
変わるのではない。意味が変わる」。ものの見方が変われば、理解、そして
反応が変わる。
（注2*ウイリアム・ジェームズ 1842-1910：アメリカの哲学者・心理学者。
デューイと並ぶプラグマティスト）
（集中は力）
脳構造の観点からすれば、意識は前頭前皮質なる部位と関係しており、
「内なるCEO」とも称される。意識鍛練の司令塔である。その部分は身体が運動に
よって鍛えられるのと同様に、体系的に鍛練できる。鍛えるほどに、集中力、
人間関係力、学習力、意思決定力も高まっていく。
だが大敵もある。前頭前皮質の働きを弱める活動がある。一度に複数のことを
行なうのがそれにあたる。
（脳の大敵）
いらいらした意識で複雑なものを習得することはできないし、意志決定など
知識労働者に不可欠なスキルに致命的な負の影響を及ぼす。
しかも、物事について実に浅薄な理解しか得られることがない。人は脳の中の
きわめて古い部分を使用するのに慣れている。脳幹神経節と呼ばれる部分で、
決まりごとについての記憶を創造する。結論として言えるのは、複数の物事を
同時に行なうと自らがかつて学びとった記憶を利用しづらくなる。
（負のサイクルを断ち切る）
「ながら仕事」を控えるだけで、ぐんとうまくいくようになる。
「実際にやってみてびっくりするくらいうまく行くようになった。一気に仕事を
片づけてしまった。優先順位も付けられるようになったし、いらいらもなくなっ
た。何より集中できるようになった。何が次に待っているのかもうびくびく
しなくなり、堂々巡りの浪費がなくなった。対象をきちんと見定められる。
焦りがなくなり、それまでどうしようもないと諦めていたものがコントロール
できるようになった」
脳の働きは大部分は意識されることがない。人は自ら知らず知らずまずい習慣
にとらわれる。たとえば、私の同僚に会議などで何かと嫌みを言う癖のある人が
いて、それがみんなの顰蹙を買っていた。私がやんわりとたしなめたとき知って
驚いたことがある。本人には自分が四六時中嫌味を言っているという自覚が
毛頭ないことだった。日課のごとくそうしているにもかかわらずである。
意識することによって気づけるようになる。意識を上手に方向づけることで、
意識されざるものが意識に上がるようになる。はじめて「見える」ようになる。
そして、見えもせず気づきもしなかった不適切な言動が体系的廃棄の対象として
意識に選び取られ、より実り多い仕事に力が振り向けられるようになる。
（公平なる観察者）
心が土石流のように目茶苦茶になったとする。理性も感情もごちゃまぜになっ
て荒波にさらわれている。そこで公平な観察とは何か。一歩退いて岸から川の
流れを眺めるのに似ている。知覚の立ち位置を変え、自らの思考を客体として
見る力を養うことだ。
公平に見ることで、破壊的衝動を外にぶちまけることなく、内なる思考や感情
のマグマを一歩引いて見るようになる。この違いは知識労働者にとって決定的で
ある。
（思考の働き）
内的現実というものは、経てきた事象に対して個々が持つ印象や物語、解釈
からなる。それらを総称して「思考」という。思考は何をいかにして見るかを
規程する濾過器の役を果たす。いわば潜在意識の下層で働くメタ・レベルの
ソフトウェアであって、知覚と反応を予め織り込んだシステムと考えればよい。
（二つの思考パターン）
固定的思考は柔軟性を欠き裁断的である。
かなりな経度自我に対し防衛的であって、過ちというものを許さない。過ちと
敗北が完全にイコールで結ばれてしまっている。
成長型思考は打って変わって柔軟かつ包容力がある。
人に何かを印象づけるより、自らを高めるほうを選ぶ。きょろきょろと何に
でも関心を示し、間違えたからといって自分も他人も責めない。単に成長のための
情報と考える。知識社会で協力関係を発展させていくのに、そのような思考ならば
新たなものの考え方が涵養されるし、リスクにも前向きとなり、チームの間に
強い絆が生まれの機縁たりうる。
意識して気持ちを成長軌道に乗せることで、見えざる可能性に気づき、悩みの
解決にもつながってくる。
（感情の条件反射）
感情の条件反射は文字通り自動的に起こる。意識も努力も関係ない。ほとんど
の場合は自己防衛か執着に端を発する怒りや恐れ、欲望などによって引き起こ
される。
公平なる観察者のごとき意識とは、感情の条件反射が暴れ出して悪さをする
前に捕まえて閉じ込めてしまうのに役に立つ。この分野の権威ポール・エクマン
は言う。
「自らの意識に気をつけていれば、感情的な場面にあっても、自らを客観的に
観察できる。自らの感情的混乱をきちんと認識し、それにともなう反応が正しい
のもかを考えることもできる。自らのありようを省みて、完全にうまくいかない
にしても、自らの言動を抑制できる。そのようなことが可能となるのは、その
感情が立ち現れるのとほぼ同時に自らの内面と行動にはっきりと意識を向けられ
るときである」
（「ドラッカー・ディファレンス」第8章 知識労働者のための
セルフ・マネジメント ｼﾞｪﾚﾐｰ･ﾊﾝﾀｰ，J･ｽｺｯﾄ･ｼｪﾗｰ より）