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匸P コーヒーブレイク
倫理の死角 なぜ人と企業は判断をあやまるのか
Blind Spots,2011
Why We Fail to Be What's Right and What to Do about It
Max.H.Bazelman マックス・ベイザーマン &
Ann E. Tenbrunsel アン E. テンブラセル 著
池村千秋訳 NTT出版 2011.04.20
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誰にも倫理の死角がある。
それに私たちが気づかないのは「自己中心主義のバイアス」がかかるためだ。
心に手をあてて自省すれば必ず思い当たる節があるはずだ。
もう一つの問題は、理性の働きが行動の最中と後では、大きく変ることだ。
あと智恵という言葉があるが、物事に直面している時の倫理意識と、事前や
事後に自己の道徳性を識別する時の意識では、別人と言えるほどの違いが生じる。
感情が先に立って行動が起こり、行動したあとで自分のしたことを正当化する。
恐ろしいことだが、人間の意識はこの順番で起動するようだ。
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企業のリーダーたちは、社員の意思決定プロセスで「限定された倫理性」
（後述）が果たす役割を見落としているケースが多い。
倫理違反が起きる原因は、ほとんどの場合、誠実さの問題ではなく微妙な人間
心理の作用にある。
企業が有効な倫理対策を実行するためには、いまの社内環境のどの側面が、
意図せざる非倫理的行動を生み出す恐れがあるかを検討することが不可欠だ。
この本で一貫して事例を交えつつ解説されているのは以上の主張だ。
従来私たちは「規範主義的倫理学」に頼ってきた。
ひとことで言えば「人はどのように行動すべきか」を学び教える倫理学だ。
私たちは規範を熟知するほど倫理的に振る舞えると信じている。
それなのに道徳に関する本の紛失率が図書館で最も高いのはなぜなのか。
「倫理の死角」が災いしていることを示すひとつの証左だ。
行動倫理学は、このような事態が起きる脳のメカニズム解明に挑む学問だ。
「倫理の死角」に気づき「人は実際にどう行動しているのか？」を探求する。
筆者らは、人の行動を実証的に検討し、どうすれば人々にもっと倫理的な行動を
取らせることができるかを研究している。その中の重要と思われる、いくつかの
指摘を以下に紹介する。
１．限定された倫理性（内的要因）
倫理的に振る舞おうという意図はあるのに、実際には倫理に反する行動をとって
しまう現象がある。
第5章「動機づけられた見落とし」で、映画「愛を読むひと」（原作「朗読者」
ベルンハルト・シュリンク著、2008年上映）が引用されている。
お話は15才の主人公が偶然知り合った20才も年上の女性との恋物語だ。
愛するハンナ・シュミッツには暗い過去があった。その罪で法廷に立つ。
戦争中ナチ親衛隊にいて、1944年、300人のユダヤ人を収容する教会を警備して
いる時、火事が起こった。彼女は鍵を持ちながら、教会の扉を開けなかった。
裁判長は「あの夜どうして教会の鍵を開けなかったのか？」と問う。
彼女は「看守の職務は収容者が逃げないようにすることですから」と応える。
裁判長はなおも「中の人々を救おうとは思わなかったのですか」と問う。
激昂した彼女は裁判長に食ってかかる。
「収容者を逃がさない責任があったのです」
「あなたならどのように行動したというのですか」
規則に従うことに認識の視野を限定すると、自分の意思決定が道徳的には
正義に違背していても、それに気づかなくなる。
筆者らはこの罠を「限定された倫理性 bounded echicality」と呼ぶ。
２．倫理の後退（外的要因）
先頃日本で上映された映画「ハンナ・アーレント」が注目を集めている。
ハンナ・アーレント(1906-1975）はナチの収容所から辛くも脱出し生き延びた
過酷な経歴を持つ。彼女は「全体主義の起源」(みすず書房、3巻1972-4）で既に
著名なユダヤ系ドイツ人哲学者で、1960年にはニューヨークに在住していた。
1960年5月11日、アイヒマンが潜伏先の南米ブェノスアイレスで逮捕された。
彼は1961年4月、いわゆるアイヒマン裁判にかけられ同年12月に処刑された。
ハンナは自ら希望してイスラエルに行き、この裁判を傍聴する。
そして彼女は、アイヒマンの話を聞いている間に重大なことに気づく。
「ナチは悪魔なんかではない。ナチは私たち自身のように人間である」と。
1963年「ザ・ニューヨーカー」に彼女の記事「イェルサレムのアイヒマン」
(1969邦訳、みすず書房）が掲載された。
彼女が思考し理解したアイヒマンの本質は、人々に全く理解されなかった。
アイヒマンは命令に忠実に従った、ただの役人でしかなかったと書かれた
記事に、アイヒマンはナチ将校で極悪人だと決めつける人々は怒り狂った。
その上あの裁判はイスラエルの政治ショウだと非難したことも敵意を煽った。
記事掲載の後、彼女は世界中から轟々たる非難をあびた。
だが世界を敵に回しても彼女は屈しなかった。
1968年大学の講義に立った彼女は学生達に訴える。映画のクライマックスだ。
「彼が20世紀最悪の犯罪者になったのは思考不能だったからです。
本当の悪は平凡な人間が行う悪です。これを『悪の凡庸さ』と名付けました」
目に見えないプレッシャー、目標管理、報酬制度、厳しい指揮命令システムに
組み込まれた人間は、思考を停止して行動の善悪を判断しなくなる。
判断することは自分の管轄外となり「執行者」に成りきる。
こうなると当面する問題の倫理的側面が薄らぎ、思考しない楽な道を選ぶ。
筆者らはこの罠を「倫理の後退」と呼ぶ。
３．自己中心主義のバイアス
もし貴方がガン患者であったとして、専門医三人に相談すると、その人の病状に
適した治療法を選択する前に、ともかく自分の専門とする治療法を勧められる。
専門医は自分の治療方法が最もガン治療に適していると考えるからだ。
そんな無意識の判断を筆者らは「自己中心主義のバイアス」と名付ける。
「自己中心主義のバイアス」は意識の外にあり、個人、組織、社会の各層で
次のような「倫理の死角」即ち倫理ギャップを生じさせる。
(1)個人レベルの倫理ギャップ →自己採点の甘さ。
実験によれば、自分は平均以上に倫理的だと誰もが自己評価をするので、
全体の平均は必ず50点を上回るそうだ。
その逆も真で、他人の行為に対しては必ず厳しい評価を下す。
自分は普通の人で、倫理的に生きていると誰もが思っている。
既決主義という倫理の考え方がある。最大多数の最大幸福を求める功利主義の
考え方だ。この最大多数の中に自分が含まれている場合は問題は起きない。
だが自分の身を犠牲にすれば多数の人を救出できる局面を想定した実験で、
咄嗟に犠牲者になれる人は極めて少ない。
トロッコ問題、陸橋のジレンマ実験で、自己採点の甘さが分かる。
(2)社会レベルの倫理ギッャプ →オプトインかオプトアウトか。
社会全体の同意のとり方で、期待する倫理的選択肢の結果は逆転する。
・オプトイン社会（希望した人だけが臓器提供に同意する設定）の同意率
デンマーク4.25%、オランダ 27.5%、イギリス 17.17%、ドイツ 12%
・オプトアウト社会（デフォルトを臓器提供意志ありに設定）の同意率
オーストリア 99.08%、ベルギー 98%、フランス 99.91%、ポーランド 99.5%、
ポルトガル 99.69%、スウェーデン 85.9%（家族の拒否権が強いため若干低い）
全く同じ意志を問うのでも、やり方でこのような極端な差が生じる。
オプトアウトで行う日本の最高裁判事信任投票も同様の結果を示している。
(3)組織レベルの倫理ギャップ →全体を見ないで当面する問題に限定する。
事故が発生した後、成功時はたまたま好条件だったと確認されるが、当面する
問題に意識を限定している時は、全体を見る判断が行えない。
1986年1月28日朝、スペースシャトル・チャレンジャー号の大事故が起きた。
原因はＯリングの不具合にあった。
その朝は極寒で、超低温下でゴム製のＯリングが破損したため事故は起きた。
事故の前、低気温でＯリングに不具合が生じる7回のケースが認識されていた。
技術者は不安を訴えたが、経営判断でゴーサインが出された。
しかし経営がその意思決定をする前に、打ち上げが成功した時の17回の気温
データは、いづれも好条件下であったことを調べようとした技術者はいなかった。
４．規範主義の限界
規範主義は、規則や義務に従って行動したかどうかを基準とする考え方だ。
J・R・レストによる記述的モデルでは、人は次の四段階を経て倫理上の意思
決定をしていると考えている。
道徳上の認識→道徳上の判断→道徳上の意図→道徳上の行動
そして多くの企業はこの前提で「規範主義的な倫理制度化」を導入してきた。
だがこの前提による制度は、あまり有効ではないようだ。
「組織不祥事研究」（樋口晴彦著、白桃書房、2012）に「企業倫理の制度化」
アンケート結果が紹介されていたが、満足が55%に対して、どちらとも言えない
35%、不満が10%もあった。（日本経営倫理学会調査 2009年 75社回答）
５．感情主導の意思決定プロセス
私たちが「規範主義」で理性を働かせるのは意思決定の前と後に限られる。
行動している最中は「感情主導」で脳は活動している。
こんな脳システムの転換があることに私たちは気づかない。
直感論者であるジョナサン・ハイトは非常に興味深い指摘をする。
「人は感情主導で道徳上の判断を下したあとで、はじめて意識的に理性を
はたらかせて考え、自分の感情反応を正当化しようとする」
人は論理的に考える前にすでに行動を決めている。
人はどう行動「したい」かに基づいて行動している。
どう行動「すべき」かで行動しているのではない。
６．脳の意思決定メカニズム
人は意思決定プロセスに次の２パターンを使い分けている。
こんな脳の特性に私たちは気づかないし、意識しなければ気づけない。
システム１ （省エネ頭脳） 直観的な情報処理システム
スピードが速く、無意識的で、暗黙的で、感情的
システム２ （高負荷頭脳） 体系的に比較考量するシステム
スピードが遅く、意識的で、明示的で、論理的
意思決定プロセスでは、脳が多くの処理課題を抱えているとき、システム１を
選んでしまいがちだ。忙しいときほどズルをする。
システム２が好ましいときにシステム１を使ってしまうことがしばしばある。
やっかいなことに「行動の最中」は「感情主導」で脳が活動している。
「事前」と「事後」は「すべき」の自己が優先するが、行動の「最中」は
「したい」の自己が勝つ。いつもシステム２を使うのは正直しんどいからだ。
ＤＶＤレンタル屋さんのテータでは「見るべき」と判断して借りられる作品は
返却が遅く、「見たい」で借りられる作品はすぐに返却される。
借りる「前」に理性的な判断で働く脳は、持ち帰ってからの感情主導の脳とは
別物だからだ。私も折角借りた作品を見ないで返却した経験が何度もある。
７．抽象化思考
こうした意志と行動のギャップを埋めるには「自分を変える」努力が必要だ。
感情で動きがちな「したい」の自分に気づき「行動」に備えておくのだ。
そのために有効な方法がひとつ紹介されている。
抽象化思考を活性化させるという方法だ。
マシュマロ実験といって幼児の目の前にマシュマロを１つ置き、ママが帰る
まで食べずにいたら、もうひとつあげると告げて部屋を出る。
何もしないと幼児はマシュマロを食べてしまう。
さあ、どうすれば良いか？
システム１の脳が働く前にシステム２の脳を起動させてあげるのだ。
幼児に抽象的な思考を活性化させるお話をしてあげる。
目の前にあるのは、お菓子ではなく、ふわふわの雲だと思うように話す。
こうすると食べたい欲求が薄らぎ「すべき」の自己が強化され、ママが帰って
くるまで我慢できる。
目の前の具体的欲求に備えるには、感情を支配するシステム１（省エネ頭脳）が
起動する前に、意識的にエネルギーを投入してシステム２を起動させれば良い。
複数の選択肢を並べて検討していると、それだけで「すべき」の自己を強める
ことができる。
８．思考モード間での「対話」
冒頭に紹介したハンナ・アーレントはひとりで重大な「気づき」を得た希有な
才能の持ち主だった。
昨年亡くなったマンデラ氏も刑務所で思考する間に、差別・迫害する人々は
実は自分たちを恐れているのだとの革新的な「気づき」を得た。
私たち凡人は、ふたつの思考モードの判断が食い違うときは、両者にお互いを
チェックさせる習慣を身につければよい。
直感を確認し→冷静な計算で見落としている要素はないか、複数の選択肢を
点検し→論理分析を行う。
こうすれば本来無関係な要素により悪影響を受けていないかを点検できる。
ときには直感による「虫のしらせ」が正しいこともある。両者の対話が大切だ。
自己中心主義のバイアスを避けるためにも、できれば複数の人同士で「対話」
するのが望ましいと私は思っている。
この本が二人の著者によって編集されていることも重要な示唆だ。
９．変な主張は二転三転する
改革を妨げようとする勢力は、大抵独自のゆがんだ「事実」を示して改革に
抵抗する。しかしそういう主張はいずれ押し通しきれなくなる。
喫煙はガン発病要因とは言い切れないとした、たばこ産業のかつての主張は、
事実の前に消え去った。そして巨額の健康被害訴訟にさらされることになった。
その時たばこ産業は主張をごろっと変え、世間で喫煙の害が叫ばれていたのに
喫煙していた人は、自己責任でそうしていたのではないかと言い張った。
ものすごい開き直りだが、変な主張としては一理ある。
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複数の選択肢を検討するのはしんどいが、大切な習慣として身につけたい。
